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《MBA必修核心课程学习大纲-2002版-第一辑》pdf

2019-08-13 16:09 来源: 震仪

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  第 1 页 第一编 经营战略 第 2 页 第 3 页 第 一 篇 经 营 战 略 管 理 导 论 第一章经营战略管理 一 、战略,古称韬略,原为军事用语 。顾名思义 ,战略就是作战 的谋略。 《辞海》中对战略一词的定义是 : “军事名词 ,指对战争全局 的筹划和指挥 。它依据敌对双方 的军事 、政治 、经济 、地理等 因素 , 兼顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用 。” 除军事领域之外 ,战略 的价值 同样适用于诸 如政 治 、经济等其 他领域 。将 战略思想运用于企业经 营管理之 中,便产生 了企业 战略 这一概念 。 美 国哈佛商学 院教授安德鲁斯认为 ,企业总体 战略是一种决 策模式 ,它决定和揭示企业 的 目的和 目标 ,提 出实现 目的的重大方针 与计划 ,确定企业应该从事 的经营业务 ,明确企业 的经济类型与人文 组织类型 ,以及决定企业应对员工 、顾客和社会做 出的经济与非经济 的贡献 。 美 国达梯莱斯学院管理学教授魁 因认为 ,战略是一种模式或 计划 ,它将 一个组织 的主要 目的、政策与活动按 照一定 的顺序 结合 成一个紧密的整体 。 第 4 页 美 国著 名 战略学家 安索夫指 出 ,企业在 制 定 战略时 ,有必 要先确 定 自己的经 营性质 。企业无论怎样确 定 自己的经 营性质 , 目 前 的产 品和 市场 与 未来 的产 品和 市场之 间存在着 一种 内在 的联系 , 安索夫称这种现 象为 “共 同的经 营主线 ” 。通过分析企业 的 “共 同 的经 营主线 ”可 以把握企业 的方 向,同时企业 也可 以正确地 运用这 条主线 ,恰当地指导 自己的内部管理 。 ) 明茨 伯 格 借 鉴 市 场 营 销 学 中 的 四要 素 ( )的提法 , 即产 品 ( 、价 格 ( 、 地 点 ( 、促 销 ( , 提 出 了 企 业 战 略 是 由 五 种 规 范 的 定 义 阐 明 的 , 即 计 划 、计 策 ( 、模 式 ( 、 定 位 ( ) 和 观 念 )构 成 企业 战略 的 二 、企业 战略 的特征 : 企业 战略具有全局性 ; 企业 战略具有长远性 ; 企业 战略具有指导性 ; )企业 战略具有现 实性 ; 企业 战略具有竞争性 ; 企业 战略具有风 险性 ; )企业 战略具有创 新性 ; )企业 战略具有相对稳定性 ; 企业 战略必须与企业管理模 式相适应 ; )企业 战略与战术 、策 略 、方法 、手段相适合 。 三 、从狭 义 战 略 的角度 来 讲 ,企业 战 略 由四个 要 素 组 成 ,即经 营范 围、资源配置 、竞争优 势和协 同作用 。 经 营范 围是 指 企 业 从事 生产 经 营活动 的领 域 ,它反 映 出企 业 与其 外部环 境 相 互作 用 的程 度 ,也反 映 出企业 计 划 与 外部 环 境 发 生 作 用 的要 求 。 资源 配置 是 指 企 业 过 去和 目前 的资源 和 技 能配置 的水平 和 模 式 。资源配置 的效率直接影 响企业 实现 自己 目标 的程度 。 竞 争 优 势 是 指 企 业 通 过 其 资 源 配 置 模 式 与 经 营 范 围 的 决 策 ,在市场上所形成 的不 同于其他竞争对手 的竞争地位 。 协 同作 用 是 指 企 业 从 资源 配置 和 经 营范 围的决策 中所 能获 第 5 页 得 的综合 效 果 。一般 来 讲 ,企业 的协 同作 用 可 以分 为 四类 :① 投 资 协 同作用 ;②作业协 同作用 ;③销售协 同作用 ; ④管理协同作用 。 四 、一般 来 讲 ,在 典 型 的大 中型 企业 中 ,企业 的战 略可 以划 分 为三 个重 要 的层 次 :企业 总体 战 略 ( ,经 营单位 战 略 ( ,职 能部 门战略 ( 。在 这 三 类 战略里 ,战略的四个构成要素又起着不 同的作用 (见表 表 各 战略层 次 的基本特征 第 6 页 (续 表 ) 注 :符 号含 义 非常重要; 重 要 ; 偶 尔 重 要 ;空 白表 示 不 重 要 。 五 、战略管理是在充分 占有信息的基础上 的一个系统的决策和实 施过程 。 企业 战略管理包括 四个相互关联 的主要阶段 ,即战略分析阶段 、 战略选择阶段 、战略实施阶段和 战略控制阶段 (如 图 所 示 )。 图 企业 战略管理 过程 图 第 7 页 第二章企业外部环境分析 一 、所谓外部环境 ,是指存在于企业周 围、影 响企业经营活动及 其发展的各种客观因素与力量的总体 。 宏观环境是指对企业及其微观环境各因素具有较大影 响力的客观 因素 的总体 ,主要包括政治法律环境 、经济环境 、技术环境和社会文 化环境等 。 微观环境包括那些直接影 响企业 的生产经 营 的客观 因素 ,其 内 容包括行业性质 、竞争者状况 、消 费者 、供应 商 、中间商及其他社 会 利益集 团。 二 、企业 的宏观环境包括政治法律环境 、经济环境 、技术环境 、 社会文化环境和 自然环境 。对 企业 的宏观环境进 行分析 的方法称为 分析法 。宏观环境与企业 的关系如 图 所 示: 图 分析 图 第 8 页 政治法律环境是指一个 国家或地 区的政 治制度 、体制 、政 治形势、方针政策、法律法规等方面 。 对企业来说影响企业战略的政治和法律因素主要有 : 税法的变革 政治结盟 企业和政府之 间的关系 专利法 环境保护法 政府财政支 出 政府法规 政府换届 外交状况 政府预算规模 产业政策 对企业战略具有重要意义的政治和法律变量有 : 政府 的管制与管制解 除 税法 的改变 特种关税 专利法 的修改 专利数量 劳动保护法 政府采购规模和政策 公司法和合同法的修改 中美关系 进 出口限制 财政与货 币政策的变化 他 国的政治条件 特殊 的地方及行业规定 政府预算规模 世界原油、货币及劳动力市场等等 所谓经济环境是指构成企业生存和发展 的社会经济状况及 国 家经济政策 。社会经济状况包括经济要素 的性质 、水平 、结构 、变动 趋势等多方面 的内容 ,涉及 国家 、社会 、市场及 自然等多领域 。国家 经济政策是 国家履行经济管理职能 、调控宏观经济水平结构 、实施 国 家经济发展战略的指导方针 。 企业应重视的经济变量如下: 。经 济 转 型 贷款的难易程度 可支配收入水平 居 民的消费倾 向 利率规模经济 通货膨胀率 消费模式 货 币市场利率 政府预算赤字 国民生产总值变化趋势 劳动生产率水平 就业状况 股票市场趋势 汇率 进 出 口因素 价格变动 第 9 页 地 区间的收入和消费习惯差别 税率 劳动力及资本输出 货 币政策 财政政策 政策 欧 共 体 政 策 等 等 企业 的技术环境是指企业所处的社会环境 中的技术要素及与 该要素直接相关的各种社会现象的集合 。 企业在评价技术环境时,应 回答下列 问题 : ①企业在生产经营中使用了哪些技术 ? ②这些技术对企业的重要程度如何 ? ③外购 的原材料和零部件包含哪些技术 ? ④上述外部技术中哪些是至关重要的?为什么 ? ⑤企业能否持续地利用这些外部技术 ? ⑥ 这 些 技 术 最 近 的发 展 动 向如 何 ?哪 些 企 业 掌 握 最 新 的技 术 动 态 ? ⑦这些技术未来会发生哪些变化 ? ⑧企业对 以往 的关键技术 曾进行过哪些投资? ⑨企业 的技术水平与竞争对手相 比如何 ? ⑩企业及其竞争者在产 品的开发与设计 、工艺革新和生产等方面 各进行 了哪些投资 ? 外界对各企业的技术水平的主观排序如何 ? 企业的产品成本及增值结构是什么 ? 企业 的现有技术能有哪些应用 ?利用程度如何 ? 这些技术正在发生的和将要发生 的变化有哪些 ? 哪些技术变化应纳入企业的应用 日程 ? 企业进行技术资源投资的优先次序是什么 ? 企业要实现 目前的经营 目标需拥有哪些技术资源 ? 企业的技术投资水平及增长速度应在什么水平 ? 哪些技术投资应予以削减或取消? 为实现企业 目前的经营 目标应增加哪些新技术 ? 企业 的技术对企业竞争地位 的影响如何 ?是否影响企业 的经营 战 略 ? 等等 。 第 10 页 社会文化环境是指一个 国家和地 区的民族特征 、文化传 统 、 价值观 、宗教信仰 、教育水平 、社会结构 、风俗习惯等情况 。 值得企业注意的社会文化因素有 : 企业或行业 的特殊利益集 团 人均收入 国家和企业市场人 口的变化 对经商的态度 生活方式 购买习惯 对政府 的信任度 对售后服务 的态度 公众道德观念 对休 闲的态度 性别角色 对外 国人 的态度 种族情况 价值观 对退休 的态度 审美观 对环境污染 的态度 社会保障计划 社会责任 地 区性趣 味和偏好 收入差距等等 除了 分析之外,企业还可 以使用重要性分析表来获得外 部宏观环境的模拟定量分析。重要性分析表的制作过程包括四个步骤: ①确定 分 析 中四类 宏 观环 境 中对 企业 影 响较 大 的环境 因 素 。每类环境 中环境 因素 的个数控制在十个 以内。个数太 多,不但增 加分析的难度 ,而且会削弱重要 因素对分析结果的影响。 ②对上一步找 出的各因素按照其将对企业产生影响的大小打分 。 分数对称地分布在 同样幅度 的正负两端 ,为企业提供机会 的因素打正 分 ,对企业造成威胁的因素打负分 。 ③按 照各 因素在全部 因素 中的重要性对 因素加权 。权数 总和为 或 ④根据各因素 的重要性分值和权数 的乘积得 出各 因素 的得分 。全 部因素得分之和就是企业 的某项战略决策或某一活动所面 临的环境总 分 。当总分为负值 时,说 明执行某一决策或进行某一活动给企业造成 的损失会大于其给企业带来 的收益 。为 了便于作 出最后决定 企业还 可 以事先确定一个可 以接受的环境分 。当全部因素得分之和为正且达 到这一预先确定的环境分时,就说 明某项决策或活动 的外部宏观环境 是可接 受 的。 三 、企业微观环境是指企业生存与发展 的具体环境 ,是企业在 日 第 11 页 常经营中所要关心的外部客观因素与条件 。 企业微观 环境分析一般 从行业性质 、竞 争状况 、消 费者 、供应 商、中间商及利益集团等几个方面来进行 。 )所谓行业 ,是指按企业生产 的产 品 (劳务 )性质 、特点 ,以 及它们在 国民经济中的不同作用而形成的类别 。 各行业 的发展都有其具体 的特点和特别 的约束 因素 ,但无论是哪 一个行业都有一些较为 明显的约束条件在制约和影 响行业 的发展 。首 先是经济体制 。其次是需求 因素 。第三是资源状况 。对行业性质进行 分析 的一个常用方法是行业生命周期分析法 。该方法 的 目的是认识其 处于生命周期 的哪个阶段 ,主要标志是需求状况 。 在激烈的市场竞争 中,企业会面临许多挑 战,因而分析竞争 来 自何方 、出于何种动机 、哪个威胁最大 、其随时间变化 的趋势如何 等 ,对于帮助企业在战略上做 出相应反应是十分重要 的。竞争首先来 自于行业 的潜在进入者 。其次 ,竞争来 自于 同行 。第三 ,竞争来 自于 替代产 品的威胁 ,这些其他行业 的产 品或服务能提供相 同或相似 的功 能 。当知道 了哪些方面构成 了对企业 的竞争后 ,要进一步判断谁对企 业构成 的威胁最大 ,则需从竞争对手 的规模 、增长能力 、盈利能力 、 经营 目标及其对环境 的看法 、过去和现在 的战略、组织结构与文化 、 制造与营销成本及其结构等方面入手 ,来认识和评价竞争者 的优势与 劣 势 。 顾客是企业产 品和劳务 的购买者 ,包括企业产 品或劳务 的用 户和 中间经销商 。企业与顾客 间存在 四种基本关系 :①服务与被服务 的关系 ;②购买与销售 的关系 ;③选择与被选择 的关系 ;④争夺与被 争夺 的关系 。 企业为 了制订战略 ,应充分 了解顾客 需求 的内容 、趋势及特 点, 顾客 的规模结构 、消 费心理 、习俗及层 次等 ,同时也应用产 品、价 格 、销售渠道及促销手段等营销组合去满足顾客 的需要 ,达到企业经 营的 目的。当然 ,顾客是需要创造 的,要根据生产力发展 的需要 ,积 极引导消费 ,激发消费者产生正 当的、新 的消费需求 ,为企业开拓市 场 ,打开经营的新局面 。 )供应商是 向企业及其竞争对手提供所 需的各种 资源 的组织机 构 或个 人 第 12 页 供应商对企业 的生产经营有很大 的影响力 ,所 以企业既要设法与 一些主要供应商尽力建立长期合 同关系 ,以获得稳定 的供应渠道及某 些优惠条件 ,同时也要避免对某个供应商的过分依赖 。 中间商是协助企业推广 、分配和销售产 品给最终消费者 的那 些组织机构或个人 。企业为 了使 自己的产 品更加接近顾客 ,往往希望 对 中间商拥有较强的影响力乃至控制力 。 所谓利益集 团是指与企业发生相互作用和影响的、其成员面 临共 同问题 、有共 同利益和要求 的社会群体 。竞争者 、供应商 、中间 商等都属利益集 团的范围。利益集 团对企业实现其 目标 的能力与过程 有着实际的或潜在 的影响 ,而且有时对企业 的命运会产生 巨大影 响 。 四、明确 了企业环境 的许 多因素处在永不休止 的变动之 中这一事 实后 ,很显然 ,接下来的问题就是如何对这些变化进行预测 。 政治预测是指对未来政府立法及其他 因素 的影 响进行评估 , 并解释它对企业与政府的关系产生的效果 。 由于政治 的未来信 息所具有 的不确定性 ,使得一些定性 的预测方 法如德尔斐法 、头脑风暴法、远景方案法用起来更加合适 。 德尔斐法 由下列几个步骤构成 : ① 由待预测领域的专家进行预测 。 ②专家们被互相分开 ,并要求对其 需要研究的问题提 出 自己的预 测 。专家们把他们的答案用书信传达给预测协调人 。 ③协调人从各个专家 的单独预测 中挑选 出一致 的意见 。于是 ,另 一组 问题被送到专家手 中,告知大家一致 的意见 ,并询 问他们是否愿 意参照这一结果修改 自己的意见 。这一步骤可重复执行 ,直到专家不 再改变他们 的意见为止 。此时,专家们最终 的一致意见就作为对该 问 题 的预测 结果 。 头脑风暴法 的基本做法是 ,把一个特定 的问题提交给一组人 ,并 允许他们就该 问题领域提 出 自己的预测 。头脑风暴法一般包括两个阶 段 。在第一个阶段 ,要求小组成员 自发地提 出关于待研究问题未来状 况 的想法 ,并告知小组成员 ,这样做 的 目的是为 了产生尽可能大量 的 想法 ,不必担心他们 的想法 的质量如何 。在第一阶段需要坚持下列 四 个 基 本 规 则: ①不允许对任何预测提出批评 ; 第 13 页 ②不允许对任何预测提 出赞扬 ; ③不允许对任何预测提 出问题或进行讨论 ; ④鼓励对先前提 出的预测进行综合和改进 。 在第二 阶段 ,一一评价每一种预测 的优 点 ,而这又常常 引起新 的 方案 出现 。那些几乎没有什么优 点的方案在这一阶段将被放弃 。在第 三阶段 ,也就是最后一步工作 ,一般是通过 小组成 员一致表决 的方式 选择一个方案作为预测 的结果 。 远景方案是指撰 写对未来情景 的描述 。远景方案 回答两类 问题 : ①哪些步骤有可能导致假设情景的发生 ? ② 为 阻止 或促 使 假 设情 景 的发生 ,有 哪些方 案 可供 选 择 ?一般 地 ,远景方案是 由专家撰 写 的,以供 战略管理者在分析研 究企业在未 来可能遇到的政治突发事件时使用 。 经济预测 ,不论是宏观 的还是微观 的,都与企业 的活动息息 相关 。就宏观层 次而 言 ,对诸 如 国民生产 总值 ( 、 货 币供 给 量 、消 费者价格指数和利率等经济变量 的预测构成 了特定行业和企 业在其 中运行 的总体框架 。就微观层 次而 言 ,企业 比较关切 的有 下 列 因素 :对企业所属行业 的产 品或服务 的需求 、对 企业 自身特 定产 品或服务 的需求 、企业所 占市场份额 的变化趋 势 、 以及其他 与特 定 行业和企业有关的经济趋势等 。 用于经济预测 的方法有计量经济模型法 、领先指标法 以及线性 回 归和相关分析法等 。 社会预测就是试 图解释我们这个变化着 的社会 的属性 ,并确 定它变化着 的价值观和态度对企业 的影响 。尽管社会体系极其复杂 , 人们还是研 究出各种各样 的方法用于对社会变化 的预测 。时序分析被 用来预测诸如人 口的年龄和性别构成 、出生率和受教育水平之类 的变 量 。相关分析也被用来确定预期 的经济 、政治 、技术和社会变量之 间 的相互关系 。而且 ,前面提到的头脑风暴法 、德尔斐法和远景方案法 等预测技术也同样可用于社会预测 。 )技术预则是指对未来技术发展及其对企业 的影响的预测 。技 术预测包括对科学和研究新进展 的评估 ,预期 的源于一个特定企业 的 研究与开发 ( )努 力 的产 出 , 以及 预 期 的源 于 企业 竞争者 的研 究与开发努力的产出。 第 14 页 第三章企业 内部条件分析 一 、不断变动着 的外部环境给各企业都带来 了潜在 的可加 以利用 的机会 。但是 ,只有具备 了能够利用这种机会 的内部条件 的企业 ,这 种机会才是企业现实的机会 。因此 ,系统地分析企业 内部条件 已成为 将企业有 限资源最有效地运用于外界环境提供机会 的关键 ,具有十分 重要 的现实意义 。 在进行企业 内部条件分析时,主要采用实证分析和规范分析相结 合及整体分析与局部分析相结合的办法 。 企业 内部条件分析 的内容主要有 :企业素质与企业活力分析 ,企 业经济效益分析 ,企业 的产 品市场营销能力分析 ,企业资源分析 ,企 业组织效能与管理现状分析及其他 内部条件分析 。 二 、对企业 内部条件进行分析 ,就是要确定和评价企业 内部战略 要素 ,从而发现企业 的能力及不足之处 ,进而确定企业 的战略地位 。 进行企业 内部条件分析要经过 以下三个步骤 ,如 图 所 示: 图 企业 内部条件分析步骤 第一步 ,对企业经营状况 的主要方面进行调查 ,找 出影 响企业战 第 15 页 略方 向的方面 ,进 行更深入 的分析 。这些方面被称之为 内部 战略要 素。 第二步 ,通过有关 分析方法 ,明确企业每一 内部 战略要 素 的作 用 ,即这些要素到底是形成企业经营优势 ,还是形成企业劣势 ,同时 据此确定关键 战略要素 。 第三步 ,根据上述 内部分析结果,再结合企业外部环境的分析结果, 就能确定企业的战略地位,企业管理当局可以以此为依据拟订战略方案。 三 、确定企业 内部战略要素 的常用方法有职能法 、价值链法和资 源法三种 。 职能法就是将企业 内部要素按职能进行分类分析 的方法 。职 能法将企业 的内部要素分成营销职能要素 、财务会计职能要素 、生产 经营及技术职能要素 、人员职能要素 、管理组织职能要素等五类 ,其 中每一类又可 以具体划分出诸多具体要素 。 价值链法是一种将企业 向顾客提供产 品过程 中的一系列活动 分为在战略上相互关联 的活动类 ,从而理解企业 的成本变化 ,以及 引 起变化 的原 因和方法 。 企业 的经营都可 以视为一个 由设计 、生产 、营销 、交货等价值活 动所组成 的集合 。企业部分优 势就是来源 于企业 能 比竞争对手更便 宜 、更有效地完成那些具有战略意义 的活动 。企业 的价值活动分为基 本活动和辅助活动 (又称为支持活动 )两大类 。基本活动是企业所有 提供产 品和劳务 的活动 、产 品和劳务 的交付 ,及 出售给用户 的活动和 售后服务活动等物质创造活动 。基本活动贯穿于产 品或服务 的整个形 成和运动过程 中。为基本活动提供支持 的活动就是辅助活动 ,如 图 所示 的价值链 图。组织的基本活动被分进 个主要领域 :内部后 勤、运营、外部后勤、市场与销售和服务 。 资源法用于企业 内部分析 的 目的,是确定企业 的资源状态 , 企业在资源上表现 出的优势和劣势 ,从而发现在资源使用上需要进行 的变革 。观察成功企业 的经验可 以发现 ,这些企业成功的原因是 因为 他们能成功地开发和利用资源 ,能在企业 内建立高效率 的生产机制 , 能利用有技术 的职工并激励他们 降低成本 ,因而能创造 出企业 的竞争 优 势 。 资源法包括 以下几个逐步深入的分析步骤 : 第 16 页 ①分析现有资源; ②分析 资源 的利用情况; ③分析资源 的应变力; ④分析资源 的平衡性; ⑤分析战略的适应性 。 基础活动 图 价值链 四、对企业 内部 的战略要素及 由此产生 的企业优 、劣势 的评价方 法如下: 加乘评分法是一种直观判断方法 。评价者按照规定的标准 , 用分数作为衡量 的尺度 。 )历史业绩 比较法是 以本企业 的历史业绩为基础对企业 内部战 略要素进行评价 。 )财务 比率 分析法是利用企业 财务报表 (资产 负债表 、利润 表 、现金流量表等三大表 以及有关 附表为特征 的报表体系 ),通过有 关财务 比率 的计算 ,获得企业在某一时点的情况 ,以及企业在一段时 期或相当于整个行业平均水平的情况 。 与 目前或潜在 的竞争对手进行对 比也是发现本企业经营优势 和劣势的重要方法 。 以行业分析来评价企业 的关键战略要素 ,并协助制定战略, 已成为企业战略管理 中普遍采用 的方法 。行业分析包括确定在特定行 业 中获取成功的关键要素 ,例如 ,竞争对手 的构成 、用户需求 、行业 结构 、进入障碍 、替代产 品、成本特征 、销售渠道等 ,这些要素就可 第 17 页 以被 用 来 确 定企业 的 内部优 劣 势 。另 外 ,通 过 研 究各类行业 成 功要 素 ,还可 以了解企业 目前 的内部条件是反 映 了企业在行业 中的优 势还 是劣势 。 战略要素评价矩 阵法是企业 内部 战略条件分析 的有效方法 , 它可 以帮助企业经 营战略决策者对企业 内部各个职 能领域 的主要优势 与劣势进行全面综合 的评价 。企业 内部战略要素评价矩 阵分析法 的具 体分析步骤 如下: 第一步 ,由经营战略决策者识别企业 内部战略条件 中的关键 战略 要素 。通常列出 个 为宜 。 第二步 ,为每个 战略要素指定一个权重 以表 明该要素对于企业经 营战略 的相对重要程度 。权重取值 范 围从 (表示不重要 )到 (表示很重要 ),但必须使各要素权重值之和为 。不论该要素是否 具有优势 ,只要它会对企业经营战略产生最重要 的影 响 ,就可 以指定 为最大 的权重值 。 第三步 ,以 各评价值分别代表相应要素对于企业经 营战略来说是主要劣势 、一般劣势 、一般优势 、主要优势 。 第 四步 ,将第一要素 的权重与相应 的评价值 的乘积加总 ,就可求 得企业 内部战略条件 的优势与劣势情况 的综合加权评价值 。 分 析 法 依据 企业 的 目标 ,将 对 企业 的经 营活动及 发 展有重大影 响的内部战略要素及 外部环境 因素列在一张表 中,并且根 据 所 确 定 的标 准对 这 些 因素进 行评价 ,从 中判 别 出企业 的优 势 与 劣 势 、机会 与威胁 。某企业 的 分析表 ,如表 所 示 。 表 分析表 劣势 因素 启示 管理方面: 管 理 方 面: ①本公司有六大产品系列 ,但因集权 ①加强分权 型管理,效力发挥不佳 ②拟订培训计划 ,提高管理人员素质 ②部分 中层管理人员绩效不佳 产 品及市场方面 : 产 品及市场方面 : ①改造 甲产 品 ① 甲产品过时 市场 占有率急剧下降 ②开拓新市场 ,降低对单一客户 的依 ②某客户 占乙 产 品销售量 的一半 以上 赖性 第 18 页 (续 表 ) 第 19 页 第 四章目标整合和战略制订方法 一 、企业 的战略 目标对企业经营战略的制定和实施有直接 的指导 作用 。企业 的战略 目标是在 企业宗 旨和 战略分析结果 的基础上形成 的。企业 的战略 目标 ,根据其作用期限和意义大小 ,可分为长期 目标 和 短期 目标 。 长期 目标是指企业在追求其宗 旨的过程 中希望达到 的结果 , 而其时间跨度 ,一般要超出企业的当前财务年度之外 。 下面所列的清单为大部分企业制定其长期 目标提供 了备选项 目。 ①盈利能力; ② 市 场 ; ③生产能力; ④ 产 品; ⑤ 资本资源; ⑥物质设施; ⑦研 究与创新; ⑧企业结构与活动; ⑨人力资源; ⑩顾客服务; 社会责任 。 短期 目标是管理者用来达到长期 目标 的绩效 目标 ,其 时间跨 度常常不到企业当前的财务年度 。 任何企业 的战略 目标都不可能是单一的,企业 的战略 目标应 该是依企业宗 旨和 战略分析结果确定的、由长期 目标和短期 目标组成 的 目标 体 系 。 二 、根据 不 同层次管理人 员介入 战略分析和 战略选择工作 的程 度 ,可 以将战略形成的方法分为四种形式: 自上而下的方法是先 由企业总部 的高层管理人员制定企业 的 总体战略,然后 由下属各部 门根据 自身 的实际情况将企业 的总体战略 第 20 页 具体化,形成系统的战略方案。 自下而上 的方法是一种 先 民主后集 中的方法 。在 制 定 战略 时,企业最高管理层对下属部 门不做具体硬性 的规定 ,而要求各部 门 积极提交 战略方案 ,企业最高管理层在各部 门提交 的战略方案基础 上 ,加 以协调和平衡 ,对各部 门的战略方案进行必要 的修改后加 以确 认 。 上下结合 的方法是在战略的制定过程 ,企业最高管理层和下 属各部 门的管理人 员共 同参与 ,通过上 下各层 管理人 员 的沟通和磋 商,制定出适宜的战略。 战略小组方法是指企业 的负责人与其他 的高层管理人员组成 一个 战略制 定小组 ,共 同处理企业所面 临 的 问题 。在 战略制 定小组 中,一般是 由总经理任组长 ,而其他 的人员构成则有很大 的灵活性 , 由小组 的工作 内容而定 ,通常是吸收与所 需要解决 问题关系最密切 的 人 员参加 。 第 21 页 第五章战略方案识别 一、在选择企业战略时,有多种多样 的战略方案可供企业挑选 : 稳 定增长 战略; )增 长 战略; ①集 中于单一产品或服务 的增长 ; ② 中心多样化经营; ③ 垂 直 一 体 化; ④水平 多样化经营; ⑤联合 多样化经营 。 )企业购 并; 合 资 经 营; )收割 战略; )紧缩 战略; ①转 向战略; ②脱 身战略; ③清算战略。 )组合 战略 。 二、稳定增长战略具有如下特征 : 企业满意它过去的绩效并 决定继续追求同样的或相似的企业 目标 ; 每年预期 的绩效水平 以 大约相 同的百分 比增长; 企业继续 以基本上 同样 的产 品或服务为 其客户服务 。 稳定增长战略是一种风险相对较低 的战略,对于那些 曾经成功地 在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化 的环境 中活动 的企业来说 会很有 效 。 三 、几种可供选择的增长战略方案 : 集 中于单一产 品或服务 的增长 。这种增长战略是指 以快于 以 往 的增长速度增加一个企业 目前的产 品或服务 的销售额利润和市场份 额 。这是一种最常用 的增长 战略,可成功地运用于那些对企业 的产 品 第 22 页 或服务的需求正在增长的市场 。 集 中于单一产 品或服务 的增长战略有 以下几种可供选择 的方法 : ①填补 目前 的产 品系列空缺 ;②在产 品系列 内增加新开发 的产 品 ; ③ 向新 的地理 区域 全 国的或国际的 扩展销售 ;④增加 同一地 理区域 内的销售 网络数 目;⑤在 目前 的销售 网络 内增加货架位置并改 进产 品的放置和 陈列 ;⑥通过广告 、促销和特殊 的价格运动鼓励 以前 不使用本企业产 品的人使用本企业 的产 品,并使 以前使用较少 的人更 经常使用 ;⑦通过价格战略、产 品差别或广告渗入竞争对手 的地盘 。 集 中的多样化经营是一种增加与企业 目前的产 品或服务相类 似 的新产 品或服务 的增长 战略 。考虑实施集 中的多样化经营战略时, 新增加 的产 品或服务必须位于企业现有 的专 门技能和技术经验 、产 品 系列 、分销渠道或顾客基础之 内。当一个企业所处的行业正处于上升 阶段 时,集 中的多样化经营对于企业强化它 自己具有 的知识和经验 的 领域地位是十分有用而可行的。 垂直一体化是一种 向前后两个方 向扩展企业 目前业务 的增长 战略 。前 向一体化是指组织 的业务 向消 费它 的产 品或服务 的行业扩 展 ,而后 向一体化是指企业 向为它 目前的产 品或服务提供作为原料 的 产品或服务的行业扩展。 促使企业追求前 向或后 向一体化 的因素很多 ,包括 :①后 向一体 化使企业 能够更好地控制进入它 目前 的产 品或服务 的原材料 的成本 、 可供量和质量 ;② 当一个企业 的产 品或服务 的供应商享有较高的利润 幅度 时,企业可通过后 向一体化把一部分成本转化成为利润 ;③前 向 一体化使企业能够控制产 品的销售和分配渠道 ,这有助于消除存货的 积压和产量 的下 降;④ 当一个企业 的产 品或服务 的经销商获得 的加价 幅度较大时,企业可 以通过前 向一体化增加 自己的利润 ;⑤一些企业 利用前 向或后 向一体化 以期从全 国范 围的销售和市场 网络 以及大型制 造工厂 中获得规模经济效益 。他们认为这些规模经济导致较低 的总成 本 以及 由此增加 的利润 。⑥有些企业利用前 向或后 向一体化来扩大其 在一个特定市场或行业 内的规模和实力 ,以便在该市场或行业获得相 对程度的垄断控制 。 水平一体化或多样化经营是一种收购竞争对手 的增长战略 。 水平 的多样化经营可 以通过购买一个竞争对手 的股票 、资产或通过两 第 23 页 个企业的权益入股实现。 联合多样化经营是一种增加与企业 目前 的产 品或服务显著不 同的新产 品或服务 的增长战略 。联合多样化经营既可 以在企业 内部实 施 ,也可在企业外部进行。 成功地实行联合 多样化经营战略的基本要素有 :①一个 明确确定 了的企业 目标 ;②确定企业 多样化经营的能力 ,包括对 目前营业状况 的分析和对 多样化经营的可获资源 的分析 ;③建立与上述两点相一致 的购 买其他企业 的具体标准 ;④根据确立 的标准对企业及其估价进行 广泛 的研 究。 四、企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分 的资 产或产权 ,从而控制 、影响被购并 的企业 ,以增强企业竞争优势 、实 现企业经营 目标的行为。 企业购并的形式多种多样 ,按照不 同的分类标准可划分为许 多不 同的类型 。 ①按双方产 品与产业 的联系划分 ,购并可分为横 向购并 、纵 向购 并和混合购并 。当购并方与被购并方处于 同一行业 、生产或经营 同一 产 品 ,购并使 资本在 同一市场领域或部 门集 中时 ,则称之为横 向购 并 。纵 向购并是对生产工艺或经营方式上有前后关联 的企业进行 的购 并 ,是生产 、销售 的连续性过程 中互为购 买者和销售者 (即生产经营 上互为上下游关系 )的企业之 间的购并 。混合购并是对处于不 同产业 领域 ,产 品属于不 同市场 ,且与其产业部 门之 间不存在特别 的生产技 术联系的企业进行购并。 ②按购 并双方是否友好协商划分 ,购 并分为善 意购 并和敌意购 并 。善意购并指购并公司事先与 目标企业协商 ,征得其 同意并通过谈 判达成收购条件 的一致意见而完成收购活动 的购并方式 。敌意购并指 购并公司在收购 目标企业股权时虽然遭到 目标企业 的抗拒 ,仍然强行 收购 ,或者购并公司事先并不与 目标企业进行协商 ,而突然直接 向 目 标企业股东开 出价格或收购要约的购并行为 。 市场经济环境下 ,企业作为独立 的经济主体 ,其一切经济行 为均受到利益动机驱使 ,购并行为 的 目的也是为实现其财务 目标 股东财富最大化 。同时,企业购并 的另一动力来源于市场竞争的巨大 压力 。这两大原始动力在现实经济生活 中以不 同的具体形态表现 出 第 24 页 来 ,即在 多数情况下企业并非仅仅 出于某一个 目的进行购并 ,而是将 多种因素综合平衡 。这些因素主要包括 以下内容 。 ①谋求管理协 同效应 ;②谋求经营协 同效应 ;③谋求财务协 同效 应 ;④实现战略重组 ,开展多元化经营 ;⑤获得特殊 资产 ;⑥ 降低代 理 成 本 。 在企业购并 的实施过程 中,对企业购并战略的效果直接相关 的问题主要有 :对 目标企业 的分析 、 目标企业价值 的估价 、购并资金 的筹措 、企业购并的风险分析、购并后的整合等 。 ①为 了全面 了解 目标企业是否与本企业 的整体发展战略相吻合 , 目标企业 的价值如何 ,以及其经营和经营 中的机会与障碍 ,在购并之 前 ,必须对其进行全面 的分析 ,而决定是否进行收购 、 目标企业 的可 接受价格 以及收购后如何对其整合 。 审查过程 中,可 以先从外部获得各方面有关 目标企业 的信 息然后 再与 目标企业进行接触 ,如果能够得到 目标企业 的配合 ,可 以得到 目 标企业 的详细资料 ,对其进行周密分析 。分析 的重点一般包括行业 、 法律 、运营、财务等方面 。 ②在购并实施过程 中,收购方必须对 目标企业 的价值进行估算 , 从而为企业 的出价提供基础 ,另外通过估算 目标企业 的价值和其现金 流量 ,可 以决定相应的融资方法 。 目标企业 的价值估算可 以用三种方法进行 :净值法 、市场 比较法 和净现值法 。 所谓净值法是指利用企业净资产 的价值作为 目标企业 的价值 ,净 值法是估算企业价值 的基本依据 。利用这种方法估算企业 的价值 ,一 般在 目标企业不适合继续经营或收购方主要 目的是获取 目标企业 资产 时使 用 。 市场 比较法是 以企业 的股价或 目前市场上有成交企业 的价值作为 标准来估算 目标企业 的价值 。有两种标准可用来估计 目标企业 的价 值 。第一 ,公开交易企业 的股价 。第二 ,相似企业过去的收购价格 。 净现值法是预计 目标企业未来 的现金流量 ,再 以某一折现率将其 折现为现值作为 目标企业 的价值 。这一方法将 收购后企业 的利润资本 化 ,作为 目标企业 的价值 ,它是基于 目标企业未来获利 的能力 ,而不 是基于其资产的价值来估算其价值 。 第 25 页 ③购并资金 的融资方式和途径主要有增资扩股 、金融机构信贷 、 企业发行债券 、卖方融资、杠杆收购等方式 。在具体 的运作 中,有些 可单独运用 ,有些则可组合运用 ,应视购 并双方具体情况而 定 。第 一,增资扩股 ;第二,股权置换 (换股 );第三 ,金融机构信贷 ;第 四,卖方融资 (推迟支付);第五,杠杆收购。 ④企业购并是高风险经营,财务分析应在关注其各种收益、成本 的同时,更重视购并过程 中的各种风 险。这些风险主要包括 :第一, 营运风险;第二,信息风险;第三 ,融资风险;第 四,反收购风 险; 第五,法律风险;第六,体制风险。 在收购完成后 ,必须对 目标企业进行整合 ,使其与企业 的整体 战 略协调一致 。整合 的具体 内容包括 :战略整合 、业务整合 、制度整 合、组织人事整合和企业文化整合 。 ⑤为保证购并的成功 ,企业在购并过程 中应注意 以下几个方面 的 问题: 根据企业战略选择 目标企业; 购 并前应对 目标企业进 行 详细 审查和评估; 从 自身 的实力 出发; 重视购 并后整合 。 五 、合 资是实现 多样化 战略 的有效途径之一 ,也是一种普遍采用 的企业发展战略形式 。 采取合资战略 的基本动机是要通过对投 资各方 (母方 )资源 的共 同使用 , 以及各方 的共 同行动增强它们 的市场竞争力 。合资 的动 机具体可 以分为三种 :资源动机 、市场动机和风 险动机 。 企业希望经过合资获得 的资源如下: ① 资本; ② 实物 资源; ③技术和专利; ④ 管理技巧 。 具有生产某一产 品或提供某一服务能力 的企业利用合 资形式可 以 增强其进入新市场 的能力 。市场动机包括 : ①扩 展配 销 能力; ②克服进入市场的阻力; ③转移 已经成熟或将要衰退 的产品; ④树立起防止新企业进入 的屏障。 分散风 险是建立合资企业 的最常见动机之一 。其 中研 究开发型企 第 26 页 业和 资源开发型企业 的建立 需要大量 的初始投资,而且无法保证投资 的最终收回,因此采用合资的比例更大 。 )合资企业的组成形式由合资企业与其各合资方业务的关系决定。 ① 由前 向一体化组成 的合资企业是利用其 出资公司的产 出物作为 自己的投入物 (如 图 图 前 向一体化合资企业 ② 以向出资公司提供 原料为 目的而建立 的合 资企业属于后 向一体 化 的合资形式 (如 图 图 后 向一体化合 资企业 ③买 回方式是指 同时具备前 向一体化和后 向一体化功能的合资形 式 (如 图 图 买 回形 式 的合 资 企 业 第 27 页 ④多阶段形式是指合资企业 的一些母方采取前 向一体化 的方式 , 另一部分母方采取后 向一体化 的方式组建合资企业 (如 图 图 多阶段形式的合资企业 )对合资伙伴 的选择一般 需要考虑 以下 因素 : ①合作伙伴 的合资动机; ②合资各方的相互信任程度 ; ③合资企业主要活动与母方 的一体化程度 ; ④合 资各方 的文化差异; ⑤合资各方 的经济实力和市场地位 。 六 、收割 战略是指为 了削减成本和提 高现金流量 的 目的而减少在 企业 的某一特定部 门,如一个 战略经营单位 、业务分部 、产 品系列 、 特定产 品或商标上 的投资 。由此增加 的现金流量用于满足企业新 的或 增长 的部 门的现金 需要 。在执行收割战略时 ,销售量或市场份额一般 被预期将减少或下 降 ,但是 ,人们希望损 失 的收益将被 降低 了的成本 所弥补 ,并会有所盈余 。 在 实施 收割 战略时有 个分战略可 以运用 。他们统称作 “游戏收 割 战 略 ”,见 表 表 游戏 收割 战略 控制市场战略 利用市场 的下降趋势获得市场 的领导地位 的战略 保持市场战略 保持企业相对于竞争对手 的市场地位 的战略 有选择地 紧缩战略 优先转 向盈利 的市场部位 的战略 第 28 页 (续表 ) 该 战略 的 目标是获取适 当的市场活动范 围 收 回投 资战略 尽可能收 回原先投资 的价值 的战略 现金流 出而不是流入 。这是真正 的收获战略 脱身战略 出售企业 的资产或简单终止其业务 的战略 。本章稍后将对该战 略作详细描述 。 七 、紧缩 战略是指企业从 目前 的战略经营领域和基础水平收缩和 撤退 ,且偏离战略起点较大 的一种经营战略。 采取紧缩战略的企业可能出于各种不同的动机 。 ①适应型紧缩 战略是企业为 了适应外界环境而采取 的一种战略 。 这种外界环境包括经济衰退 、行业进入衰退期 、对企业产 品或服务 的 需求减小等种类 。 ②失败型紧缩 战略则是指 由于企业经营失误造成企业竞争地位虚 弱 、经营状况恶化 ,只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失 ,保 存 企业 实力 。失败 型紧缩 战略 的适用条件 是企业 出现重大 的 内部 问 题 ,如产品滞销 、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况下 。 ③调整型紧缩 战略的动机是为 了谋求更好 的发展机会 ,使有 限的 资源分配到更有效 的使用场合 。因而 ,调整型紧缩 战略的适用条件是 企业存在一个 回报更高的资源配置点 。 紧缩型战略共有三种类型 ,即转变战略 、撤退战略和清理战 略 。 ①转变 战略 的实施对 象是 陷入危机境地而又值得挽 救 的经 营事 业 ,实现经营转变有三种 战略可供选择 :第一 ,修订现行 战略 ;第 二,提高收入战略;第三 ,降低成本战略。 ② 当企业现金流量 日趋紧张时 ,企业从整体战略出发 ,选择撤退 战略 ,其方法有 :出卖部分资产 ,如工厂 、设备 、土地 、专利 、库存 品,以及某个亏损 的子公司 ;削减支 出,削减广告和促销 费用 ,加强 库存控制 ,催收应收账款 ,削减管理人员 ;撤 出一些产 品线 ,撤 出一 些市场 ,将企业经营资源集 中到企业 的主导产 品、核心市场上 。撤退 战略包括两种类型 ,即放弃战略和分离战略。 第 29 页 ③清理战略亦称为清算战略 ,即企业 由于无力清偿债务 ,通过 出 售或转让企业 的全部资产 ,以偿还债务或停止全部经营业务 ,而结束 企业 的生命 。清理分 自动清理和强制清理 ,前者一般 由股东决定 ,后 者须 由法庭决定 。清理战略是所有战略选择中最为痛苦 的决策 。 八 、前述 的大多数战略既可 以单独使用 ,也可 以组合起来使用 。 事实上 ,大多数大型企业并不只实行一种 战略 。战略组合 的可能方式 为数不多 ,他们是: 同时性战略组合: ①在撤销某一战略经营单位 、产 品系列或经营部 门的同时增加其 他一些战略经营单位 、产品系列或经营部 门; ②在某些领域或产 品中实行收缩 的同时在其他领域或产 品中实施 增 长 战 略; ③在某些产 品上使用 收割 战略而在其他一些产 品上实行增长 战 略 。 顺序性战略组合: ①在某一特定时期实施增长 战略,然后在另一特定时期使用稳定 增 长 战 略; ②首先使用转 向战略,然后 ,当情况好转时再实施增长战略 。 第 30 页 第六章战略选择 一 、进行战略方案评价 的理 由就是要选 出那个最有可 能使企业完 成这种运动 的战略。 波士顿咨询公司 ( )认为 ,除了那些最小 的和最简单 的 公司,所有 的公司经 营 的业务都不止一种 。一个企业 内部 的这些业务 的集合称作它的 “业务包 ”。 “业务包 ”理论主张,对一个企业业务包 内的每一种业务 ,都应该建立一个独立 的战略 。 把企业 内部的业务单位划分为 以下四种战略类型 (见图 对其 余 的 实施 脱身 战略 清算或 收割 相对竞争地位 (市场份额) 图 “业 务 包 ”模 型 建议在战略评价中运用 “业务包 ”模型时应该采取下列步骤: ①将 公司划分为各种不 同的业务部 门或单位 。许多企业在他们建 立 战 略经 营单 位 ( )时实施这一步骤; ②确定每一单个业务部 门的市场 的增长率 ; ③确 定该业务部 门的相对规模 (通常 以在整个企业 内部 占用 的资 第 31 页 产 来 衡 量 ); ④确定该业务部 门的相对市场份额 ; ⑤绘制该公司整个业务包 的图解 (见 图 ⑥根据每一业务单位在公司的整个业务包 中的地位选择其相应 的 战略 (战略选择的内容将在本章稍后详细讨论 ); ⑦定期检查每一种 战略的成功程度 ,并在 需要作 出改变 时确定行 动的程序。 相对竞争地位 (市场份额 ) 图 “业务包 ”图解 通用 电气公司 ( )推广 了 方法 的一个修改后 的模型 。 图 图示了 公司的 “战略业务计划方格”或 “信号灯战略”。 如果 行业 吸 引力 中等 而 公司 的业 务优 势为高 (图 ,则 应 实行一种无增长 (或红灯 )战略决策 。而 当行业 吸引力和业务优 势都 为低 时 (图 ,则应 实 行 一种 无 增 长 (或 红灯 )战 略 。对 公 司来说 ,无增长战略意味着使某一项业务单位继续创造利润但不再对 其进行增加投资 。图 描述 的业务单位 则 是另一种类 型 。该业 务单位所处的行业具有较高 的吸引力,但 公司在该行业 中的业务 优势较低 。 公司把 它称为黄灯业务 ,它既可 以向增长 战略移动 , 也可以向无增长战略移动 。 第 32 页 高 中 低 高 中 低 高 高 中 中 低 低 高 中 低 高 中 图中用竖线表示 无增长 (红灯) 低 图中用空 白表示 边界地带 (黄灯 ) 图中用密点表示 增 长(绿 灯 ) 图 通用 电气公 司 的战略业 务计划 方格 )进 行战略评价 的另一种方法是 由荷兰皇家一壳牌石油公司发 展 的政策导 向矩 阵 。图 就是一个矩 阵的例子 。盈利 能力 、市场 增长率 、市场质量和政府管理措施等 因素用来确定业务单位前景 的优 劣等级 有吸 引力 的,一般 的或无吸 引力 的 。市场地位 、生产 能力 和产 品研 究与开发等 因素则决定业务单位 的竞争地位是强 的、一般 的 还是弱 的。 各个矩阵位置所应采取的战略简要概括如下 : ① “领导者 ”区域 :优 先发展本 区域 中那些拥有为保持其市场地 位所必需的全部资源 的产 品; ② “再加把劲 ”区域 :应 当通过分配更多 的资源努力使该 区产 品 移 向 “领 导者 ”区; 第 33 页 图 政策导向矩 阵 ③ “加速或放弃 ”区域 :该区产 品应当成为企业未来 的 “高空飞 人 ”。然而 ,企业应 当仅仅选择少数最有希望加速发展 的产 品加 以开 发 ,其余 的则应 当放弃; ④ “增长 ”区域 :该 区产 品一般 具有 个强大的竞争对手 。 因此 ,没有一个公司能够处于领导者 的地位 ,建议采取 的战略是分配 足够的资源 以保持与市场 同步增长 ; ⑤ “看管 ”区域 :该区产 品一般具有过 多的竞争者 。建议采取 的 战略是使其现金产生量最大化 ,但不给予进一步的资源支持 ; ⑥ “分阶段收缩 ”区域 :本 区域适用 的战略是缓慢地撤退 以尽可 能收回投资并在更能盈利 的业务领域进行投资; ⑦ “现金增殖 ”区域 :建议采取 的战略是 :几乎不在进一步扩展 上花 费什么现金 ,而把该产 品作为满足其他增长较快 的业务部 门的现 金 需要 的一个来源; ⑧ “抽 回投资”区域 :建议采取 的战略是尽可能快地变卖资产并 在更能盈利的业务领域投资。 查理 霍夫提 出一个包括 个单元 的评价公司业务系列的模 第 34 页 型而 扩展 了 和 公司的评价方法 。霍夫 的模型如 图 所 示 。在这个模型 中,各个业务单位根据他们 的产 品一市场发展 的不 同 阶段及其竞争地位 的不 同而散布在各处 。圆圈的大小代表各个行业 的 相对规模 。圈内的楔形阴影代表每个业务单位所 占的市场份额 。 从对图 的分析可 以得 出每个业务单位可用 的战略方案 的几 点有用 的意见: 图 霍夫 的产 品一市场发展系列模型 ①业务单位 看起来是一颗潜在 的明星 。它 的相对较大 的市场 份额 ,加上它处在产 品一市场发展 的开发阶段 以及它所具有 的获得一 个较强的竞争地位 的潜力 ,使它成为接受公司资源支持 的一个很有希 望 的候选 者 。 ②业务单位 在某种程度上有 点像 。然而 ,对 单位投资的多 少将取决于为什么 部 门相对 于其 强大 的竞争地位竟具有如此低 的 市场份额这一 问题 的答案 。为此 ,单位 应 当实施 一条 能够 改变 它 的这一较低 的市场份额 的战略,以便为争取更多的投资提供依据 。 ③业务单位 在 一个增长 中的相对较 小 的行业 中 占有一个较 小 的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位 。必须实行一种能够克服其低 市场份额和弱竞争地位 的战略,以争取未来 的投资 。单位 很有可能 第 35 页 是一个有待脱身的对象,以便将其资源运用于单位 或 ④业务单位 处在 一个 扩 展 的阶段 , 占有 一个 相对 大 的市场 份 额 ,并处在一个相对强 的竞争地位 。对 单位 应 当进 行 必要 的投 资 以保持其相对强的竞争地位 。从长期来看 , 应 当 成 为 一 头 “现 金 牛”。 ⑤业务单位 和 是 “现金牛”并应当用来创造现金 。 ⑥业务单位 看起来像是公司业务包 中的一条 “瘦狗 ”。在短期 内,它应当被监控着用于创造现金 如果可能的话 ;然而 ,就长期 而言,它更有可能被施 以脱身战略或清算战略。 影响企业战略选择的因素包括: ①企业过去的战略; ②管理层对风险的态度; ③企业对外部依赖 的程度; ④企业文化与权力

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